РБК. COVID-19 научит бизнес прогнозировать риски

РБК. Почти три четверти российских предприятий пострадали в разгар пандемии весной 2020 года — это показали результаты опроса, проведенного в апреле—мае Институтом народнохозяйственного прогнозирования Российской академии наук (ИНП РАН). Около 22% респондентов опасаются, что пандемия скажется на их работе в будущем. Основными проблемами для бизнеса стали падение спроса (77,6% предпринимателей заявили, что именно это стало причиной их бед), неплатежи и задержки оплаты уже отпущенной продукции (44,8%), невозможность выполнять обязательства по выплате зарплаты (41,6%) и уплате налогов (40,8%).

Кризис не такой, как все 

Практически все отрасли оказались подвержены общеэкономическим кризисным рискам, связанным с падением потребительского спроса из-за резкого снижения реальных доходов населения и с финансовой неустойчивостью, следует из материалов Торгово-промышленной палаты РФ (ТПП РФ). Большинству предприятий пришлось включать режим жесткой экономии. Отрицательное отклонение коммерческой активности, по данным ТПП РФ, наблюдается в 53 из 86 отраслей экономики России.

«Шок» спроса и сокращение мобильности населения — отличительная особенность коронакризиса, отмечает аналитик Центра экономического прогнозирования (ЦЭП) Газпромбанка Евгений Гранкин: «Сложно было стимулировать работу компаний в условиях, когда значительная часть потребителей не имеет возможности покупать товары и услуги или выходить на работу».

Потребители продолжают сокращать расходы, свидетельствуют данные еженедельного мониторинга потребительской активности SberIndex.ru: по итогам первой недели августа потребительские расходы снизились на 2,6% по сравнению с концом июня. Особенно пострадал сегмент услуг — здесь показатель на 16,9% ниже, чем в этот же период прошлого года.

В отдельных отраслях ограничены материальные запасы и производства находятся под угрозой из-за разрыва цепочек поставок, особенно в тех сферах, где невозможно импортозамещение, отмечает замдиректора ИНП РАН Дмитрий Кувалин.

Действуй или проиграешь 

Чтобы проблемы не начали преобладать над возможностями, важно умение бизнеса реагировать на кризис, готов ли он мобилизовать ресурсы и грамотно их перераспределить, сходятся во мнении опрошенные РБК+ эксперты. Более 37% респондентов, принявших участие в исследовании ИНП РАН, признались, что их предприятия полностью прекратили инвестиции в развитие. Более 31% их сократили. Однако одновременно почти половина компаний (38,8%) начала поиск новых рынков сбыта, а более четверти (25,6%)  — новых поставщиков.

Например, пассажирские авиакомпании в разгар карантина конвертировали пассажирские лайнеры под грузы, отмечает аналитик ЦЭП Газпромбанка Кирилл Никода: «Спрос на срочную доставку вырос, традиционных грузовых самолетов стало не хватать — цены на перевозки взлетели в два-три раза, с $2–4 за килограмм до $8–10».

Некоторые сталелитейные предприятия, по данным ЦЭП Газпромбанка, переносили на время карантинных ограничений плановые ремонтные работы, что позволяло снизить производство и избежать затоваривания складов с меньшими издержками. Российским металлургическим предприятиям удалось во время снижения внутреннего спроса на продукцию сохранять и даже увеличивать отгрузки на экспорт благодаря преимуществам в себестоимости производства. Транспортному сектору приходилось, скорее, адаптироваться и использовать возможности для укрепления позиций на низком рынке, говорит Кирилл Никода.

Гораздо больше возможностей было на растущих рынках и в отдельных сегментах рынков, например в продуктовом ретейле или химической промышленности, связанной с производством средств дезинфекции и индивидуальной защиты.

В некоторых случаях бизнес выручала быстрая реакция на возникающие вызовы. К примеру, дирекции региональных продаж «Газпром нефти», которая отвечает в компании за сбыт моторных топлив, помогло оперативное и грамотное принятие управленческих решений, в том числе это касается ранее выбранной стратегии развития цифровых продуктов для топливного рынка. «Что позволило нарастить в мае на 1,7% (к аналогичному периоду прошлого года) долю в канале АЗС на фоне общего падения продаж нефтепродуктов», — отмечает руководитель центра координации операционной деятельности дирекции региональных продаж «Газпром нефти» Елена Московская-Муштак.

К сожалению, далеко не всем компаниям хватило запаса прочности, не у всех была сформирована гибкая система управления, позволившая быстро приспособиться к работе в условиях кризиса, констатирует вице-президент ТПП РФ Дмитрий Курочкин: «Экономический рост 2019 года вселял надежду на начало тренда стабильного социально-экономического подъема России, и предприятия разрабатывали программы развития, а не антикризисные планы. Большинство российских компаний оказались не готовы к рискам коронакризиса».

Непредсказуемые риски 

Прогнозировать ситуацию, когда основные риски находятся в области международных и национальных политических решений, практически невозможно, считают эксперты. По данным опроса руководителей управления рисками, проведенного в апреле PwC, лишь 16% компаний имели в реестре риски, схожие с ситуацией COVID-19. Хотя большинство сопутствующих рисков, которые реализовались в течение нескольких последних месяцев в результате пандемии, были предусмотрены у 74% компаний. В этом и следующем годах, как следует из результатов опроса, сохранятся три основные категории рисков: коммерческие (о том, что продажи и контрагенты находятся под угрозой, заявили 87% респондентов), рыночные (33% опрошенных ждут изменений на рынке) и финансовые (33%).

Для их минимизации бизнес сократит инвестиции в поиск, наем и обучение персонала, а также в проекты капитального строительства и перенаправит их на развитие бизнеса (54% респондентов), информационную безопасность (46%) и развитие ИТ-инфраструктуры (38%). Компании будут стремиться переформатировать существующую бизнес-модель, максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы и сохранить отдельные антикризисные меры (например, удаленная работа, переход в цифровой и онлайн-форматы), говорится в материалах PwC.

Кроме того, изменится и сам подход к управлению рисками, полагают аналитики PwC: две трети компаний разработают план непрерывности действий в ситуации, подобной COVID-19, еще 50% намерены предусмотреть случаи возникновения санитарно-эпидемиологических и иных ограничений в контрактах с третьими сторонами.

До пандемии выпадение выручки за целый квартал рассматривалось многими бизнесами как сценарий «конца света», говорит партнер EY Елена Егорова: «Однако целые отрасли столкнулись с этим в реальности и должны пересмотреть свою готовность принять те или иные риски для того, чтобы быть способными принимать взвешенные управленческие решения».

По данным Deloitte за 2018 год, 80% отечественных компаний придерживаются собственной политики в области управления рисками. Наиболее опытные в риск-менеджменте — сектор высоких технологий и телекоммуникаций, топливно-энергетический комплекс и производственный сектор в целом: 60% компаний создали здесь соответствующие подразделения более семи лет назад. В потребительском секторе такая практика активно внедряется примерно с 2017 года.

Однако управление рисками по-прежнему недостаточно интегрировано в процессы принятия важных решений в компаниях, считают в Deloitte. «Есть три типа компаний в отношении управления рисками. И тех, для кого подготовка к рискам — это постоянная работа, в России меньшинство», — говорит партнер и руководитель практики операционных рисков и антикризисного управления Deloitte Сергей Кудряшов. В долгосрочной перспективе, по его мнению, бизнесу предстоит научиться быстро адаптировать стратегию компании под меняющиеся условия, усилить информационную безопасность бизнеса и пересмотреть критерии надежности контрагентов.

В масштабах государства, считает Дмитрий Кувалин, коронакризис показал, что отсутствие национальных поставщиков, в том числе, например, медицинских субстанций или комплектующих для аппаратов ИВЛ, — это угроза национальной безопасности.

Важно обеспечить импортозамещение и развитие собственного производства во всех отраслях экономики, согласен Дмитрий Курочкин: «Происходит смещение акцента на локальное, а не на глобальное развитие рынка, производство начинает перемещаться максимально близко к потребителю. Традиционное размещение заказов в местах нахождения мировых производственных центров делает трудной или даже невозможной доставку заказов до потребителя».